《杰克·韦尔奇自传》书中的精髓：杰克·韦尔奇如何利用自己的智慧，推动通用电气从优秀走向卓越的？
在很多人看来，守业比创业更难，而杰克·韦尔奇无疑是个杰出的守业者，他让通用电气这个“百年老店”重放光彩，连续3年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列前茅。
韦尔奇的贡献远不止于成就了通用电气这家公司，更重要的是，他倡导和实行的管理的革命，使企业员工获得了真正的动力；他创造的有益于人才成长的文化，惠及了不仅一代企业家，他的管理经验也被越来越多的人采纳，几乎成为现代企业的一种典范模式。
那么，韦尔奇是怎样让通用电气重放光彩的？我们从他的身上又能学到点什么呢？我们今天要讲的这本《杰克·韦尔奇自传》，可以给我们答案。
本书由杰克·韦尔奇和约翰·拜恩共同编著，韦尔奇曾在通用电气公司担任董事长兼CEO长达20年，而拜恩是美国当代最著名的传记作家之一。两人的强强联手，最终成就了这部经典之作。
好，接下来我们来说这本书的核心内容吧。我将从三部分进行解读，第一部分是韦尔奇为什么一上任就疯狂裁员？第二部分是韦尔奇为什么将“区别对待”政策视为最基本的管理原则？第三部分是韦尔奇是如何培养接班人的？
我们先来说第一部分，为什么韦尔奇刚上任就疯狂裁员？
韦尔奇在上任后干的第一件大事，就是大裁员，他在5年里裁掉了约11万员工。
为什么要裁这么多人呢？尽管韦尔奇接手通用电气时，它是《财富》500 强中的第十大公司，但是，在韦尔奇看来，美国大公司面临的危机已经相当明显了。
80年代初，来自亚洲特别是日本的家用电器，迅速涌进美国。通用电气的相关业务部门虽仍在盈利，但利润空间已大不如前，而且即将面临困境。与其将来砸在自己手里，不如趁仍在盈利时脱手。根据这一现状，韦尔奇提出了他著名的“数一数二战略”。
“数一数二战略”是指，凡是能在行业内做到数一数二的业务部门，就给予大力支持；凡是不能的，则必须被整顿、关闭或者出售。正是这个“数一数二战略”，导致了大裁员。
面对被裁，员工们反应激烈，而韦尔奇也承受了巨大的压力，但韦尔奇认为，这一切都是发起激烈变革时所避免不了的阵痛。
他一方面尽力为被裁员工提供补偿，一方面平静地指出一个事实：现代企业不可能再向员工提供“终身就业”的承诺，而只能是尽力让员工拥有“终身就业能力”。他同时指出，对那些“被卖掉”的员工来说，裁员未必是一件坏事。
比如，通用电气后来把空调业务卖给了一家专注于空调的公司，这一卖让这家公司一举成为美国空调市场上的第一品牌，而空调业务部门的那些被裁员员工也在这家公司得到重用，职业生涯重现生机。而韦尔奇顶着压力推进的“数一数二战略”，也让通用电气这家百年老店从臃肿迟缓变得高效敏捷，由此进入了高速发展的快车道。
说完韦尔奇为什么刚上任就大裁员，我们来看第二部分，韦尔奇为什么将“区别对待”政策视为自己最基本的管理原则。
韦尔奇在通用电气工作一年后加薪了，可他发现，他们部门的同事都加薪了，而且增加的薪水和他一样多，但是他们没他努力，业绩也没他好。韦尔奇感到很沮丧，他和领导据理力争，无果，于是提出了辞职。
但另一位领导认定韦尔奇是个难得的人才，拼命挽留他，他才勉强留在了公司。这件事之后，韦尔奇就坚定地认为，采取区别对待原则，才能够最大程度地调动起员工的积极性。
韦尔奇在上任后，就开始奉行区别对待原则，具体怎么执行呢？他找出一个团队中，哪些是最好的20%，哪些是中间的70%，哪些是最差的10%。对最好的员工，给予丰厚的奖励；对中间的员工，视情况给予一定的奖励；而剩下最差的员工，则必须走人。
不难想象，这种残酷的末位淘汰机制，在公司内部遭遇了巨大阻力。但韦尔奇认为，让一个人看不清自己的实际情况，待在一个不能令他成长的地方，是一种假仁假义。等拖到最后不得不让他离开时，他已经没有时间来调整自己的人生，这才是真正的残酷。
韦尔奇同时指出，在正式裁员之前，经理人一定要和被裁的员工面谈上几次，表达对他工作的不满，并给他改正的机会。这样，在正式通知裁员时，员工不会过于震惊，而且很有可能已给自己找好了下家。同时，要给被裁员工提供足够公道的离职补偿金。
第三部分：韦尔奇是如何培养接班人的？
知道了韦尔奇为什么将“区别对待”政策视为自己最基本的管理原则，接下来我们一起来看看第三部分，韦尔奇是怎样培养接班人的。
通用电气的在任领导人，对谁来做自己的接班人有决定性权力，而且，一个领导人继任程序，一般在现任领导人退休的前7年启动。
1994年，在韦尔奇离退休还有7年时，他拟出了一份23人名单。名单上的人，都将被当做候选人而进行特别的培养，并且会随时淘汰表现不佳者。1998年6月，名单上只剩下了8个人，到1998年年末，名单上只剩下了最后3个人。
不过，留在最后名单上的三个候选人都非常优秀，并且其中有两人明确表示，一旦落选，就会离开通用电气，但这三人都位高权重，不管谁离开都会让公司蒙受巨额的损失。
只能三选一的局面让韦尔奇备受煎熬，为了解决这个难题，他制定了一个这样的方案：在下一任通用电气领导人选正式公布前5个月，三个候选人必须确定他们现任职位的继任者，并对他进行培养，这项工作的完成情况将作为竞争通用电气领导人的重要指标。5个月后，三个候选人中的一个走上最高职位，另外两个则必须走人。由这三人亲自培养的继任者接替这三人原来的工作。
韦尔奇后来回忆说，选择继任者让他经历了无数个不眠之夜，是他职业生涯中做出的最艰难的抉择。但这一切艰难都值得，这次圆满的人事交接，最大程度上避免了重要业务部门出现人事动荡，落选的两名候选人也很快被另外两家美国大公司聘为了CEO。
好了，说到这，这本书的主要内容就为你介绍的差不多了，我们来回顾一下。
首先，我们讲了韦尔奇洞察到了来自亚洲的竞争危机，为了应对危机，他进行了大裁员；其次，我们讲了韦尔奇在管理中始终坚持“区别对待”原则，从而打造了一支极具战斗力的经理人团队；最后，我们知道了韦尔奇在40年职业生涯中作出的最艰难的决定，就是选择自己的接班人。
商业就像一个大饭店，当我们透过饭店厨房的门缝偷看时，会发现那些食物远远没有摆在餐桌上时精美。我们每个人也一样，我们并不完美，但是我们要努力做到最好！
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