最近有朋友向我抱怨：回顾两年产品生涯，突然发现自己好像一直在忙着画原型，Axure倒是用的更顺手了，其他一点长进都没有。
很多同学都会陷入这种看似很忙很充实的工作节奏，实则没有成长。
产品经理，一直闲着或是忙成狗都不重要，重要的是你是否知道自己在做什么。推荐大家看看我之前写的这篇文章，说不定会对你有所启发。
01
我的工作就是画原型
不久前面试过一个产品经理，有一段很有意思的对话：
我问：你工作的主要内容是什么？
答：画原型，写文档，协调技术实现需求。
问：为什么做迭代？
答：打磨产品，优化用户体验！
问：迭代的点来自谁？
(自信的微笑)答：把自己变白痴，不断的使用产品所有功能，遇到不顺的地方就去优化！
问：有听过用户的声音吗？
答：……
问：产品的核心目标是什么？产品线的业务需求是什么？公司的盈利模式是什么？
答：……
我发现一个很可怕的问题，很多同学挂着“产品经理”的title，做着需求经理或是交互设计的活儿。
嗯，从交互的角度讲，活儿不错~
02
画原型只是产品经理的“副业”
很久之前，刚接触这个职位时，我对产品经理的定义是：画原型，做功能。
做产品五六年后，我的定义就变成：一个产品，在实现公司商业目的和满足用户需求之间需要有一个平衡点，产品经理就负责把握这个平衡点。
往左偏一点，公司可能迟迟无法有效营收；往右偏一点，产品可能因为过度商业化把用户逼走。
产品经理负责一条产品线，你的脑子里永远有最重要的两件事儿：增长，营收。用户的增长，证明你的产品在方向选择上没问题，市场空间足够。能够营收，证明产品的商业化能力。
足够大的市场+不断增长的市场份额+切实可行的商业模式=一个成功的产品。
你可能会说：现在你接到的任务就是做增长。这仅仅说明你的产品处于“快乐”的成长期。就像每个人都有十几年无忧无虑的校园生活，直到你踏入社会，面对残酷的现实为止。
而产品的成长期远没有那么长，最多3年，如果你的产品还是没能完成增长，一定会被当成弃子。
产品的世界比你的世界更残酷，不成功便成仁，几乎没有别的选择。
所以，即使你正在做从0到1的产品规划，一定一定把未来营收纳入到你的规划里面。不需要太具体，至少2-3个营收方向需要想好。
就像上小学时，老师问你长大以后想做什么？做明星、当医生、做宇航员….人早点确立梦想可以避免大学毕业时的迷茫。产品早点确定盈利模式可以避免有了流量之后却又头疼变现。
毕竟，做变现不比做增长简单。
通常，产品经理思考的时间，比动手和动嘴加起来的时间都要多那么一丢丢，这也契合雷军用20年职业生涯得来的真谛：不要用你战术上的勤奋，掩盖你战略上的懒惰。
不要觉得你996的工作节奏就很充实，很满足，很感动自己，你很可能在瞎忙，特别是当你用大量的时间来画原型、写文档时。
嗯，如果画原型占了你一半以上的工作时间，你可能是个产品助理。
03
产品经理要对结果负责
公司每周都有例会，我对本部门的产品经理有一个要求：我不关心你上周做了什么，我只关心你手上的项目：进展如何？为什么delay？卡在哪？有没有解决方案？
前几年网上有一句著名的鸡汤：产品经理是CEO学前班。对错且不做评价，我只觉得，产品经理真的要用CEO的心态看待自己负责的产品。你做了什么并不重要，你做成了什么才重要。
无论你996还是按点下班周末双休，对老板来说没区别，老板看到的只有结果，而产品经理就是对这个结果负责。（多说一句，过程和结果只能要一个，即看结果又盯过程的领导，建议炒掉）
怎么对结果负责呢？这意味着，你做的每一件事都要落在结果上。
有次一产品经理对我说，有个产品迭代方案给我看下。看完后我问：此次迭代的目的是什么？答曰：优化用户体验。我很严肃的告诉他：优化用户体验可以是你其中一个目的，但绝对不应该是主要目的。你做任何一次产品迭代的直接目的只有一个：要么做增长，要么做营收，没有第3个选择。
我负责的部门，有不止一条产品线，也有不止一个产品经理。我对产品经理的工作划分不是简单地每人负责一条产品线，而是要么负责增长，要么负责营收。产品线都是公用的，产品经理对增长或者营收的结果负责。
04
不要废掉，要野蛮生长
不要废掉，要野蛮生长，实践是最快的生长方式。不是说你看过几本《增长黑客》你就会做增长了，也不是说你看过《人人都是产品经理》你就是产品经理了。我的建议呢...
大家也都或多或少工作几年了，应该明白了一个道理：说到和做到之间，差着100万个尝试。
野蛮生长，建立在不断的试错之上。屡试屡败，屡败屡试，在不断的失败和再来中，慢慢总结和形成自己的产品方法论。
你的野蛮生长，就始于停下画原型的鼠标。
— end —
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