“中台”概念火了一年多后，露出它狰狞的一面。
多位行业人士说，由于盲目上中台，深圳一家女装企业的CIO 被开除；在华南一个有几十人的CIO社群内，2019年由于中台项目失误导致离职、调岗的高管就有十几个。
“一分钱都不给，让你们滚出茅台。”中台服务公司“云徙科技”的一名前高管说，由于茅台对该公司承建的中台项目极不满意，一度如此放话。
茅台的中台项目因为甲方有名、金额大，一度是最引人瞩目的中台案子，也极具代表性。茅台虽然最终没和云徙中断合作，但拖了至少13个月才正式签约；业界都说茅台是个“超级大单”，但最后云徙拿到的钱只刚过千万，云徙创始人包志刚承认，“的确没有收回成本”。
到了去年底，阿里巴巴董事长兼CEO张勇在湖畔大学分享时也说：如果一个企业奔着中台做中台，就是死。
如今的失望，来自于最初极高的期望。
“中台”概念最初得以流行，的确有其需求基础。
联想BT/IT部门企业架构总监杨若东一筹莫展之际，“中台”是他能找到最好的解药。2017年时，联想集团提出要向云、数据中心、AI等新业务延伸，但新的业务部门成立，要不要成立一个新的IT 部门去支持它？
“不可能。”杨若东飞快算了笔账：联想成立一个新 BU ，往往需要百人的 IT 团队，这意味着一年的预算不断上涨，就算这笔钱能申请下来，几个月内也根本招不够人。但业务可等不及，冲在一线的销售们巴不得三个月搭好系统，六个月可以卖，一年之内有收入。
杨若东遍寻之后找到的，是一本由阿里中间件首席架构师钟华所写的《企业IT架构转型之道》，副标题是“阿里巴巴中台战略思想与架构实战”。下单看过之后，杨若东发现“问题被解答了”，他立刻又买下二十本送给同事。
一开篇，这本书就以芬兰游戏公司Supercell为例，认为它能以几个人的小团队在几周内开发出一款新游戏，得益于把游戏开发过程中公共通用的素材和算法做了沉淀。
随即，这本书说到阿里巴巴从2009年成立“共享事业部”，到2015年启动“中台战略”的历史，不仅从道理上说了做中台的好处，还举出了实例：阿里仅用1个半月上线了团购平台，也就是聚划算，而同类团购平台“投入的研发资源可能是阿里的几十倍，准备时间可能是阿里的几倍”，“最大的功劳就来自于当时已经正常运转两年的阿里共享服务体系”。
“中台”恍若一剂支撑新业务快速崛起的良方，同时还能省钱。在互联网公司呼号红利到顶和减员提效的2019年，一时蔚然成风。
“中台”也被视作字节跳动能成为“App工厂”的基础：技术出身的张一鸣，创立今日头条时就融入了中台架构，字节跳动搭建了“直播中台”，将三个产品的直播技术和运营团队抽出和合并，来支撑它旗下的所有直播业务。
腾讯在2019年5月的入局，宣布将进一步开放数据中台和技术中台，更是将这一波“中台崇拜”推进至高潮。
但我们现在都在反思：中台把客户的期望值拉得太高了。中台既不是一套软件，也不是一套服务器，而是一种理念、一套方法论，这最终导致客户“接不住”。
第三方公司的销售为了拿下客户，也会夸大中台的效果。云徙前技术骨干周宏告诉 36 氪，他发现，销售去客户那讲 PPT 的时候，“什么都承诺，什么东西都有，”造成一种中台能“包治百病”的感觉。
这就造成了一个极为吊诡的现象：一时间大家都在说中台，似乎什么都可以往“中台”里装。有业务中台、数据中台、技术中台、安全中台、AI中台……从来没有一个“风口”，像中台这样说不清、道不明。
迷惑，是许多人入局中台之初的关键词。
在PPT 第二页“茅台云商平台战略构想”中，几乎聚合了所有时下的热门互联网理念：O2O、B2B、B2C、众筹、物联网、金融服务、区块链……
在“中台”萌芽的早期，没人知道“中台”怎么干，那些掉进“中台”迷宫的企业都有一个共同点：为做而做，缺乏清晰目标。
中台真的实施起来，出人意料地贵，也出人意料地耗费时间。
这也是为什么茅台会大发雷霆，CIO们会因为盲目上中台而“下台”。
问题严重的话，一个是花钱的 CIO，一个是赚钱的业务负责人，你觉得老板会怎么取舍？
在脑子一热上中台之前，其实每家企业都应该先问一句自己：你真的需要中台吗？
在此之前还有一个更基础的问题：中台究竟是什么？
几乎很难在业界得到一条关于中台的恒定解释，但有一条关键标准：是否能够复用。
重复利用，这才是“中台”的源起。往往只有规模够大的企业，才会有多个业务，才会有重复建设的问题。有个很恰当的比喻：“别把中台当作万能药。大象吃这个药，强身健体，蚂蚁吃这个药，一击毙命。”
拿联想来说，它开发过一个“配置器”功能，可以帮消费者、渠道商自行订制 CPU 等电脑组件，但梳理业务的时候联想发现，不同部门里，竟然散落着 5、6 个相似的配置器。那么中台做配置器，对联想来说就是有效的。
但这也是所谓“业务中台”让人迷惑的地方：每个行业的需求都不一样，能被复用的东西也不一样。联想中台可以做配置器，但这放在其他公司就是莫名其妙。
业内一般认为，同行业的中台配置相似度较高。这也是第三方服务商们能获得投资的原因：在茅台做完项目后，同样的东西改一改可以卖给洋河大曲，但这只是个假设。即使是阿里巴巴的电商中台，放在其他的电商业务里，比如“茅台云商”，也不一定能用起来。因为每家公司的组织架构、业务逻辑都是千差万别的。
不是IT问题，而是组织问题
从 PPT 回到现实业务，一切需要重新验证。
茅台的PPT 里，一张中台全景图与阿里巴巴沉淀10 年的中台架构颇为相似，看上去也井井有条——大中台里包裹着“业务”与“数据”两个框，框里分门别类的装着“用户中心”、“会员中心”、“商品中心”……PPT再往后翻，每个“框”和“中心”怎么建，说明书都写得明明白白。
这个架构图画得是好看的，但实施起来，所有东西都不是这样。
茅台的业务和天猫一样吗？当然不。2017 年5 月，云徙近三十位员工陆续进驻茅台，他们手捧阿里巴巴的中台心得，以为能照猫画虎地搬进茅台，但很快，他们被一个个从未想到的场景困住了。
“别说建系统，你连电脑都带不进茅台的仓库。”在项目调研初期，他们发现茅台仓储的工人抗拒信息化，只接受用手写单据的形式记录货品。
不同于一般公司，茅台酒压根不愁卖。管理茅台仓库的人，每个月有一定比例的报损额。“他们可以把这些茅台酒报损后再拿去卖，但如果用电脑扫描进 ERP 的话，就没法操作了。”
阿里的中台看上去是成功了，可它的成功仅仅是因为中台吗？
若将中台纯粹当作技术概念，那么其中的“分布式、微服务，早已是老套的 IT 名词；但阿里中台之所以成功，倚靠的不仅是技术，更是敏捷的组织变革。
事实确实如此。2015 年末，在张勇提出“大中台、小前台”的组织战略后，阿里巴巴在 2016-2019 年内，进行过 19 次组织调整，当中涉及诸多高管换岗、部门合并，均为拉通中台提供了基础。
但阿里式的组织调整，对于不少企业来说属于敏感问题。“这好比皇帝对诸侯说，来，明年我要把你们各自的地盘都重新划分一下。”可有几个皇帝敢这么说？一说都造反了，这也是为什么企业在谈中台的时候，很容易避而不谈组织层面。
当中台面临“组织”问题，也就是“人”的问题，难度远远超越所谓的 IT、技术与互联网架构。
一旦遇到“人”的问题，即便是将中台运用得炉火纯青的阿里巴巴，也难有更好的应对之举。
李小强就吃过客户的闭门羹，他是阿里云智能新零售乳业线的负责人。2019 年初，李小强试图为一家国内一线乳业品牌提供数据中台服务，在与该品牌 CIO 达成合作意向后，他们一起飞往上海，准备和该品牌电商公司的负责人聊聊“怎么把数据打通。”
可到了会议室，当李小强提出要将电商数据接入整体的数据中台后，遭到了对方的强烈反对，“CIO 和电商负责人拍了桌子”，最后，这位电商负责人摔门离开。
这种组织内的博弈让李小强始料未及。“你要接对方的数据，就意味着他所有的业务你都可以看到，这是一个版块负责人天生的防御。”
“IT 行业都有一个欲望，就是大家即使在重复建设，也要把自己的团队变得更大，这是天性。”最终，联想 BT/IT 的 1800 名员工还是完成了这场调整。杨若东在白板上画下一条长长的线——“2017.09-2019.04”，这场改革费时近 20 个月。
反思中台
2019 年初，阿里云智能事业群总裁行癫组织内部战略会，参会者为阿里 P9 （资深专家）以上员工与部门负责人。会上，行癫围绕“中台”展开讨论，他提出：“阿里给客户的中台架构，输出的究竟是什么？”
技术出身、风格务实的行癫认为：一方面，阿里自身的“中台化”仍在探索中，“只完成了 30%”；另外，如果阿里云一味冲在前面做总集成商——客户的特性可能千差万别，总包就要做定制化方案和实施——会透支阿里云的品牌。
一位与阿里云合作紧密的 IT 厂商发现，目前阿里云正主推“数据中台”而不是“业务中台”，原因是阿里云无法满足所有业务场景，但数据中台的产品更能标准化。
阿里巴巴集团CEO张勇最近再次提出的警示则是：中台并不适用于每家公司的每个阶段。在独立业务拓展期、突破期，“一定用独立团、独立师、独立旅建制来做”，否则就会变成瓶颈；但发展到一定阶段，出现太多山头时，就要“关停并转、要合并同类项。问管理要效率，取消重复性建设。”
阿里巴巴的中台就经历过不受待见的日子。“如果没有得到’一把手’的支持和认可，中台是非常非常难走下去的。”
如何获得“一把手”的支持？换句话说，CEO 和 CIO 们熬过千难万险上了中台，图什么？
阿里巴巴用近十年的验证给出了初步回答，阿里巴巴的中台支持了集团灵活变阵，如果没有中台，变阵一次，底下的系统要重建一次，这根本无法实现。
可不是谁都能长成阿里巴巴，大多数企业经营者有着务实的需求。但不同于前台业务，一个“双11”结束可以讲赚了多少钱，而中台的经济价值，其实很难算出一个数字。做或者不做，有时候就在于CEO信或者不信。
中台如今走到了价值验证的关键路口。
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