|0x00 从“中台”说起
中台的“神话”，来自于2015年阿里那本《企业IT架构转型之道》的书，书中开篇就列举了芬兰的游戏公司Supercell的成功案例。
在这个案例里，Supercell将游戏开发所需要的引擎、组件、UI等，打包成一系列的标准化模块，通过避免重复开发的方式，降低了游戏设计的开发成本。
所以，我们能够总结出中台的一些基本属性，例如它是企业可以复用的技术能力平台，比如它会输出标准化的产品，比如它可以避免企业内部重复造轮子，等等。
批评的声音，始终如影随形，因为人们只看到了成功者的高高在上，忽视了众多失败者的一地鸡毛。
大多数企业低估了建设中台的成本与难度，因为他们甚至连数据的概念都难以理解透彻。Kimball维度建模的核心思想，有一个很重要的前提，就是这套理论要得到企业高层的认可，并由管理者发起及推动。
例如，让财务总监拍板财务指标，让运营总监拍板运营指标，等等，让专业的人做专业的事情。
而很多公司并不清楚自己想要什么，就大张旗鼓的开工上马，等东西都建的差不多了，才发现不是自己想要的，于是吐槽“中台”或者“数据”没有价值。这是国内大多数公司的现状。
一些有能力的公司，也面临着传统IT时代遗留下来的烟囱式系统困境，希望通过“中台”，来推动自己的数字化转型。但如果只是为了“中台”而“中台”，没有随着配套的组织架构变革，那么也一定会遭遇失败的下场。
|0x01 协同的价值
协同为什么这么重要？因为这是当今大公司面临的最大挑战，其难度不亚于外部市场的变化压力。
如果企业组织系统内，各种子系统（个体、微组织等）若能呈现出协同现象，整体上就会和谐、有活力，各方力量汇聚成一种欣欣向荣的气象；反之则互相拆台、彼此掣肘，整体呈现混乱状态，内耗增大而终致失败乃至组织瓦解。
中台，便是一种“协同”能力的最大规模实践。
|0x02 中台的“态”与“势”
什么是“态”呢？因为互联网企业，普遍不会只经营一个业务方向，而是包含了电商、零售、社区、游戏、金融等多个方向的业务，业务的复杂性导致很难有一个中台支撑全部的前台，因此就需要将中台进一步拆的更细，比如数据中台、业务中台或者是风险中台、AI中台，等等。
将企业内部的人力、技术、机器、数据等资源，进行专业化和标准化的整合，提高这些优势资源的利用效率，才是互联网公司“中台”的概念。
而所谓的“势”，则是中台要发挥“加工厂”的作用。当前中国互联网平台发展非常迅速，大多数已知的业务都已经触碰到了发展的天花板，而且由于企业触角的不断延伸，业务的复杂性也在日益增加。
如果把市场比作是海洋，数据便是海洋中的鱼类，各种数据仓库、数据湖就是存储仓库，而数据中台则扮演了鱼类加工厂的角色，将鱼变成了最后的商品，反馈给市场，产出价值。
|0xFF 企业如何思考自己的“中台”
首先，不是所有的企业吗，都适合做中台，因为中台的初衷，是面向日益复杂业务导致的企业协同问题，大企业常有重复开发的弊病，因此，有能力也有意愿，投入巨大的人力物力，来搞中台这个事情。
但如果企业所面临的的问题，并不是协同问题，或者并不是技术能够解决的，单纯的搞“中台”，对中小企业而言，会是一种致命的毒药。
况且，中台所涉及的不仅仅是“技术”问题，更是一种“利益”问题。要做中台，就需要能够打破各个业务的利益壁垒，如果没有高层的坚定支持，那么“中台未成，搞中台的人先下台”，就是必然的结局了。
其次，中台也有专业化分工的趋向，你不能指望这面向消费者业务的数据中台，来支撑企业内部的财务、人事等职能领域的中台建设。
在业务中台的基础上，拆分出一些诸如安全中台、财务中台、移动中台、客服中台、供应商中台、物流中台等等，也是需要根据中台使用的效率，来重新思考决定的
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